Una strategia è tanto più efficace e sostenibile quanto più si basa sulla capacità di reperire risorse e competenze meglio di quanto riescano a fare i concorrenti.
Valutata la posizione competitiva e le fonti di vantaggio competitivo è necessario chiedersi se l’impresa dispone di capacità, risorse e competenze adeguate alla strategia prescelta. Bisogna, in altri termini, valutare se c’è coerenza tra la strategia e le risorse interne necessarie per metterla in atto.
In effetti sia la strategie di bassi costi e che la differenziazione possono essere attuate solo sulla base di risorse, tangibili ed intangibili, e competenze particolari. I vantaggi di costo dipendono dall’impiego di impianti di grandi dimensioni, dalla disponibilità di specifiche tecnologie e know–how, dalle esperienza maturata in alcuni processi etc. Analogamente i vantaggi di differenziazione dipendono dal controllo di risorse e competenze distintive: marchio; immagine e reputazione nel mercato, capacità di progettazione o di design etc.
Una analisi della coerenza esistente tra strategia e risorse interne può essere svolta in cinque punti :
1) classificare le principali risorse dell’impresa in termini di punti di forza e di debolezza nei confronti dei concorrenti;
2) identificare le capacità distintive, cioè i processi e le attività che l’impresa sa fare meglio dei sui concorrenti;
3) valutare se le risorse e le capacità distintive sono utilizzate per conseguire vantaggi competitivi;
4) valutare se le scelte strategiche effettuate sono coerenti con risorse e competenze disponibili; bisogna chiedersi se la strategia seguita sfrutta al meglio le risorse disponibili, anche in rapporto al contesto competitivo di riferimento;
5) individuare se l’attuale strategia è coerente con risorse e competenze interne e se esiste un gap tra risorse necessarie e risorse disponibili.
Al di là di risorse e competenze di tipo specialistico, che variano da impresa a impresa, possono essere indicate alcune competenze e capacità di carattere generale tipiche delle imprese piccole medie dimensioni
- L’effetto esperienza. Alcune piccole imprese hanno una grande capacità di alimentare miglioramenti incrementali nei processi e nel know-how. Il loro successo deriva da una forte attenzione alle esigenze dei clienti e dal conseguente continuo miglioramento del prodotto/servizio. Dipendendo spesso dalla capacità dell’imprenditore o di poche persone all’interno dell’impresa, tali miglioramenti possono essere difficilmente imitabili da concorrenti e sono quindi fonte di vantaggio competitivo sostenibile nel tempo.
- La flessibilità. Il successo di alcune piccole imprese si basa su strutture di costo poco rigide o sulla capacità di rendere variabili i costi, sulla versatilità delle risorse produttive ed umane. Ciò consente elevata flessibilità ed adattabilità alle esigenze dei clienti.
- La reputazione. Molte piccole imprese, soprattutto quelle che hanno sviluppato prodotti innovativi o ad elevato contenuto tecnico-specialistico, hanno una buona reputazione nel mercato. La reputazione è particolarmente importante in quei settori in cui l’acquirente non è in grado di valutare preventivamente la qualità del prodotto/servizio acquisito ed in genere in tutte quelle situazioni in cui è importante la fiducia nel fornitore. Spesso tale fiducia è agevolata da un rapporto diretto tra l’imprenditore ed il cliente.
- La giusta scala dimensionale. La giusta scala in relazione alle dimensioni del mercato servito ed alla tecnologia produttiva utilizzata spiega in alcuni casi il vantaggio competitivo di imprese che seguono una strategia di focalizzazione all’interno di nei quali sono presenti anche grandi imprese.
-La localizzazione. La localizzazione può consentire una vicinanza al cliente che non è possibili o conveniente per i concorrenti. La localizzazione consente vantaggi competitivi anche quando l’impresa è ubicata nell’ambito di un distretto produttivo. L’appartenenza ad un distretto consente migliori condizioni di acquisto e di accesso alle tecnologie, maggiore disponibilità di informazioni tecniche e commerciali, una forza lavoro specializzata, relazioni consolidate con i fornitori etc.
- La velocità di risposta. Le piccole imprese hanno strutture organizzative semplici, con pochi livelli gerarchici e con leve decisionali concentrate nell’imprenditore. Se a ciò si aggiunge che generalmente le imprese di minori dimensioni operano in un limitato numero di mercati si comprende la rapidità con cui possono essere effettuate le scelte riguardanti prodotti, processi, mercati, politiche commerciali etc.